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A diretiva europeia sobre a transparência salarial entra numa fase decisiva. À medida que 2026 se aproxima, as empresas devem agora preparar-se para produzir indicadores fiáveis, explicar as suas disparidades salariais e demonstrar a objetividade das suas práticas. Durante o nosso último webinar, Pedro Montoya, cofundador da Optima RH, partilhou uma visão clara e operacional dos desafios a antecipar, bem como uma demonstração das ferramentas necessárias para gerir eficazmente este processo.
Neste terceiro episódio dedicado à transparência salarial, recordámos os fundamentos: sete indicadores legais, incluindo o já conhecido «indicador 7», relativo às categorias de trabalhadores, no centro das futuras obrigações.
Se os seis primeiros indicadores são relativamente clássicos (diferenças médias e medianas, análise da componente variável, distribuição por quartis…), o sétimo constitui uma verdadeira mudança. Exige, de facto, agrupar os colaboradores em categorias homogéneas, definidas com base em critérios objetivos e não discriminatórios em função do sexo. Estas categorias servirão depois de base para uma análise detalhada das diferenças não justificadas.
Pedro Montoya relembrou: «sem ferramentas, será muito difícil responder às exigências da transparência salarial». O exercício requer dados fiáveis, consolidados, rastreáveis e estatisticamente exploráveis.
Este é o primeiro desafio identificado. Atualmente, os critérios ainda são pouco claros, mas quatro dimensões já estão confirmadas: competências necessárias, esforço exigido, nível de responsabilidade e condições de trabalho. Outras poderão ser acrescentadas, nomeadamente as competências comportamentais.
Definir estas categorias é um trabalho estruturante, pois devem ser simultaneamente:
Segundo Pedro Montoya, «serão provavelmente necessárias pelo menos dez pessoas por categoria, incluindo três homens e três mulheres, para garantir uma análise estatística válida e cumprir o RGPD».
Uma vez definidas estas categorias, o segundo desafio consiste em identificar os critérios objetivos que realmente estruturam a remuneração na prática. Já não se trata de intuição de RH, mas sim de dados concretos.
A Optima RH propõe um motor estatístico capaz de:
O objetivo regulamentar é claro: limitar a um máximo de 5% as diferenças não justificadas entre homens e mulheres. As empresas terão de demonstrar por que razão existe uma diferença e em que critérios objetivos se baseia.
A análise estatística só é fiável se os dados o forem. E é aqui que surgem muitos desafios organizacionais:
Pedro Montoya sublinha: «muitas diferenças surgem no momento da entrada na empresa». Uma negociação mal conduzida no recrutamento pode gerar diferenças que nunca serão corrigidas e que se tornarão problemáticas com as exigências de transparência individual.
Por isso, as organizações terão de rever os seus processos de RH, documentar decisões e registar informação no seu sistema de informação de RH. As integrações técnicas, nomeadamente com o SuccessFactors, tornam-se essenciais para garantir análises fiáveis.
A Optima RH permite identificar colaboradores que se situam muito acima ou abaixo do salário «teórico» resultante do modelo. Estas situações exigem análise humana, pois algumas diferenças são legítimas (expertise rara, recrutamento estratégico, contexto de mercado), enquanto outras revelam anomalias (salário de entrada baixo, ausência de progressão, enviesamento na gestão).
Documentar estas situações faz parte integrante da preparação para a diretiva. No futuro, cada colaborador poderá perguntar onde se posiciona face aos seus pares. O empregador deverá ser capaz de justificar essas diferenças.
Depois de identificadas as diferenças, as empresas devem estimar o orçamento necessário para reduzir para menos de 5% as diferenças não justificadas por categoria de trabalhadores.
Os montantes podem ser significativos. A ferramenta da Optima RH permite:
O objetivo não é corrigir tudo de imediato, mas definir uma trajetória clara, orçamentada e documentada.
Três prioridades emergem deste webinar:
A diretiva sobre a transparência salarial irá transformar profundamente as práticas de remuneração. As empresas que se prepararem desde já terão uma vantagem estratégica: conformidade controlada, maior equidade, reforço da confiança dos colaboradores e melhor atratividade no mercado de trabalho.
Agende uma reunião com os nossos especialistas para discutir a sua política de transparência salarial, tendo em conta o seu contexto.
Descubra também o restante da nossa websérie sobre transparência salarial.
Julien Craeynest é consultor de RH na Arago, especialista em questões relacionadas com SIRH e Comp & Ben. A sua experiência técnica e organizacional permite-lhe acompanhar as empresas na conformidade e otimização das suas práticas de remuneração.
Xavier Meulemans é consultor independente, ex-diretor de Comp & Ben e SIRH em grupos internacionais. O seu profundo conhecimento das questões estratégicas e operacionais relacionadas com a transparência salarial permite-lhe decifrar os impactos concretos nas políticas de RH e no diálogo social.
Não, ela diz respeito tanto ao setor privado quanto ao setor público nos 27 países da União Europeia.
Sim, a antiguidade é reconhecida como um critério objetivo na análise das diferenças salariais.
Mesmo em pequenas estruturas, é possível agrupar cargos de igual valor de acordo com critérios objetivos, como nível de formação, experiência ou responsabilidade, independentemente dos títulos dos cargos.
Não. A diretiva exige um sistema de avaliação analítica dos cargos específico para a empresa, em complemento ao acordo coletivo.
Os riscos incluem litígios individuais ou coletivos, sanções financeiras, perda de confiança dos funcionários e dificuldades em recrutar ou reter talentos.
Não necessariamente. Ela impõe transparência e justificativa para as diferenças. As empresas podem escolher entre aumentos direcionados ou gerais, de acordo com o seu diagnóstico interno.
Realizar uma análise das remunerações e das diferenças será uma etapa obrigatória. Isso é necessário, mas não suficiente: a empresa também deverá estar em conformidade com as outras obrigações inerentes à diretiva (dever de informação, etc.).
Sim, a antiguidade é um critério objetivo.
É aí que reside o interesse de uma metodologia de ponderação de cargos: ela permite ir além dos títulos dos cargos para se concentrar no impacto desses cargos na organização, por meio de critérios objetivos ponderados. Seria incorreto, do ponto de vista da diretiva, considerar que dois cargos têm o mesmo valor por ambos terem o título de diretor.
Uma solução possível é tratar as áreas profissionais em tensão através de tabelas salariais ad hoc (por exemplo: tabela específica para cargos de TI cuja mediana é 10% superior à mediana da tabela geral).
Muito bem, mas infelizmente será necessário aguardar a transposição para o direito nacional e os decretos de aplicação, uma vez que a diretiva não é específica neste ponto.